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浦银安盛再逢三大困局刘斐详解涩基金08战略日期：2007-12-22 http://www.rich998.com 阅读： 次 牛股集中营 |
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浦银安盛，这个仍显青涩的基金公司，如何在单一的市场下，应对业内其他58家基金公司的同质化竞争，总经理刘斐感到了只有挑战。 一路苦来 “我一直在受苦，”刘斐说，她回忆2004年开始筹备新基金公司时，浦发银行方面主要由她来牵头，组建筹备小组，最后，她是惟一全程参与了整个项目运作人。 当时，同期筹建基金公司的银行还有建行、工行、交行、招行和中行等等，分别采用新建或者收购的形式。 建行、工行、交行的筹备工作在2005年中期修成了正果，并且在当年发行了新产品，之后恰逢2006年股市行情火爆、2007年基金市场超常规发展，目前这三家银行系基金公司旗下都有数只基金产品、管理着数百亿资金。 但浦银安盛却没有这么幸运，“我们不可能发展这么快。”刘斐承认。 2007年8月28日，浦银安盛基金公司才成立，股东分别是浦发银行、法国安盛投资管理公司和上海盛融投资有限公司。8月31日，公司才开始申报新产品。“但目前获批的进度不仅取决于监管部门的审批流程，更多的取决于市场的状况。”刘斐说。 从筹备、合作伙伴筛选、合作过程谈判，到基金公司成立，刘斐说自己一直感觉在受苦，“至今我还从来没有尝过甜头。” 刘斐感叹新公司生不逢时，但又反转一句，“也可以说生得逢时，正好经过了一个波折，看前人走过的路，新公司可以反省多一些，来审视自己的定位。” 三大困境 一直在受苦的刘斐注定还会继续过苦日子，因为公司面临的市场环境日渐严峻。 2007年，是基金业规模扩张速度最快的一年。2006年底，中国证券投资基金总规模为6208亿份基金单位，资产净值为8550亿元，而至目前，基金业管理资产规模已经超过3万亿。 这种超常规扩张透支了未来基金业的发展空间，在过去一段时间，基金投资者已经养成一些不好的习惯，如期望投资收益率过高、投资交易比较频繁等等。 临近2007年底，上证指数已在5000点高位，基金投资者开始犹疑，新基金公司面临着更大的生存挑战。“从大的方面，我们很苦恼，很有挑战，我们本身只有投入，没有收入，在这个行里只能靠天吃饭。”刘斐承认。 除此之外，作为2007年惟一成立的“涩基金”公司，浦银安盛还面临着业内其他58家基金公司的同质化竞争。 “前58家基金公司非常优秀，有规模超2000亿的大公司，有上投摩根这样非常有品牌的公司，更有银行系基金这样的后起之秀。”刘斐说，但同质化是目前基金行业最大软肋。 而对浦银安盛提出最大挑战的，还是股东方是否能否步调一致支持新基金公司的长期运营和发展。 “在国内，最好运营的基金公司不是双方股东都强大或在金融领域都有优势的公司，”一位业内人士说，股东方对基金公司经营理念起着决定性作用，比如上投摩根沿用了摩根富林明的运营和投资理念、国投瑞银采用瑞银的理念。反而那种多个强势股东的理念冲突，会让一个公司发展陷入困境。 刘斐表示，浦银安盛不存在股东之间的摩擦，安盛没有把新公司作为在中国投资的一个渠道，而是希望看作一个嫡系子公司，看好的是与浦发的合作，而浦发银行也非常关注协同效应。 精细化管理 为了突破上述困境，刘斐打出“精细化”的经营战略。 “作为一家新公司，很想差异化，”刘斐说。 实际上，虽然国内基金业发展到第10个年头，基金数量达300多只，合计客户总量超过1亿户，但所有基金公司的产品、销售、客户管理依然存在同质化竞争的软肋。 缺乏自己的营销渠道就是软肋之一——基金大多数依靠银行代销，跟渠道谈判没有对价能力。在市场不好、发行萧条时，基金公司产品设计、业务模式、营销拓展都会受渠道限制。 在牛市中迅速长大的基金公司力图回避这种风险，他们纷纷拓展营销模式，发展到包括银行、券商、邮政储蓄系统、独立的第三方、网上营销等的多层次的营销体系。 有实力的基金公司还不约而同地走上精细化管理客户的道路。 在北京金融理财博览会上，上投摩根基金公司展台里最引人注目是VIP客户理财中心，其主要针对高端客户设立；同样的，南方基金在合肥建立了客户服务中心，“这个服务中心主要针对一般客户，而总部这边主要针对高端客户，”南方基金人士介绍，同样正在或准备做类似事情还有易方达、建信基金等行业大公司。 “以客服为中心，这个应该是公司发展到一定规模才考虑的，而浦银安盛作为一家新基金公司，马上就提出了这样的一个目标，”刘斐说，不管是渠道或是直销，还是将来的电子商务，我们在不同层次建立自己的核心客户群。 除了以客户为中心，刘斐认为精细化管理还有两个层次，分别是投资管理、投资研究为核心和以团队建设为核心理念，“我想在工作的每个细节上，把精心精致的这个理念进行灌输，这是一劳永逸的工作。” | ||
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