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一汽大众等待“狼性”从生产导向到效益导向日期：2007-12-15 http://www.rich998.com 阅读： 次 牛股集中营 |
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这也成为一汽大众由盛而衰的转折点。相对于上海大众的桑塔纳、POLO和帕萨特，在这之前除了捷达，一汽大众其他产品的销售并不理想，也没有能够带来单位利润的中高端产品。旧产品的厂家指导价在逐年降低，新产品还没有上量，而网络庞杂且竞争不断在加剧，部分经销商亏损不可避免，卖车积极性也遭到打击。 同时之前积累下来的，但是被业绩增长所掩盖的公司管理和结构弊端开始暴露。以往以产品为导向的管理结构和机构设置导致市场反应慢，资源过度集中在总部，而区域销售部门的资源和能力薄弱。作为第一批合资的汽车品牌，一汽大众面临渠道混乱、硬件陈旧等问题已经多年。 更致命的是，由于产品缺乏竞争，大众在中国从来没有系统地进行过品牌建设，一汽大众也长期坚持“产品为导向”的粗放式扩张。多年来过于集中在国内扩张份额，虽然使得大众非常了解国内客户的需求，形成了强大的国内客户群，但另一方面，也让大众引进新产品步伐缓慢，品牌影响力局限在20万元以内的市场。 2005年底一汽大众的大众品牌出现亏损，如何改革一汽大众，提高企业效率和效益，成为竺延风面临的棘手问题，也是当时新任一汽大众总经理安铁成必须面对的。 安铁成明白，从发展的角度看，一汽大众要长成一只年营业额100亿美元数量级的“巨鳄”仅仅依靠数量是不够的，而综合竞争力的拓展，客观上也能增强大众的抗风险能力。 大打亲民牌 大众汽车总部位于狼堡，但在中国市场上却从来没有激发过真正的狼性。2005年底的竺延风知道，一汽在中国当时市场竞争环境下迫切需要狼性。 一汽大众改革首先从营销变革开始，安铁成试图在力挽大众在华节节败退的市场局面，借助对营销模式和营销思路全方位的转换，全面提升一汽大众的营销体系能力和竞争能力。 2006年3月，在进行了全面调查后苏伟铭抱着建立全新高效销售平台的目的，引入了国际上普遍采用的销售大区概念，废除以前的行政区域。这几乎颠覆了一汽-大众原有的营销架构。 其中一个重要的变化是，大区经理之前只负责销售指标，而现在区域层面增加了新的内容，设立了集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单元。 销售大区和区域销售事业部从根本上都是按不同市场特征设定的，而利润中心即成本中心的管理思路，是当年GE、花旗，依靠这套商业原则做大了自己各自的规模和业绩。 深刻理解和尊重中国市场多元化、区域化的特点，以市场为导向的销售改革是整个一汽-大众总部改革的齿轮。安铁成在内部多次强调，“我们适时自上而下的战略调整不是只满足销售的需求，而是如何更好地满足客户的需求。” 据介绍，一汽-大众销售公司2006年光在培训方面的投入就是2005年的10倍，2007年比2006年增加了90%。经过2006年和2007年两年调整，一汽大众收到了新结果：新的配额订单制系统实施后，订单的准确度从以前的40%提高到了70%；委托国际咨询公司开发的汽车销售最高标准的管理流程，德国大众的同事看后认为在世界上都是一流的…… 在一汽大众，很多人感觉自己现在更像是在一个忙碌、充满紧张感的民营企业工作，而不是一个洋味十足、张弛有度的合资公司。这都是营销变革近两年后带来的副作用。 苏伟铭介绍，明年会投入大笔费用对220家经销商的硬件和软件进行全面改造，“现在为一汽大众设计的新经销商展厅，将成为大众汽车全球的标杆。” 明年一汽大众销量预计将达到60万辆，苏伟铭现在正在制订超汽车行业范围的新销售服务标准。例如在一家经销商对客户的销售服务可划分为16项，而这16项设计的管理基准其中只有两项为汽车行业基准，而其他基准均来自于其他行业，如五星级酒店、新加坡航空公司的服务等。 作为一汽大众销售最薄弱的华南区，一项新的服务措施今年刚刚实施——周末营业时间延长到夜里12点，通过公映电影等活动吸引客户。而长春此时已经进入了梦乡。 | ||
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